Agilität
Souveränder Umgang mit Komplexität

Warum Agilität mehr ist als Schnelligkeit

Komplexe Herausforderungen erfordern Lösungsansätze, die Verantwortung dezentralisieren, um in dynamischen Umfeldern und im Wettbewerb bestehen zu können. Vernetzung von Menschen und Vertrauen in selbstorganisierte Strukturen werden wichtiger als der bloße Wunsch, schneller und flexibler zu sein.

Komplizierte Systeme sind relativ einfach zu beherrschen, wenn man sie erst einmal durchschaut hat. Anders sieht es bei komplexen Systemen aus: hier sind das Zusammenspiel und die Wechselwirkungen der einzelnen Elemente derart miteinander verwoben, dass sie nicht mehr eindeutig in Formeln abgebildet werden können. Das Verhalten des Systems wird daher nicht mehr vorhersagbar.

Gerade in einer zunehmend digitalisierten Welt werden die Effekte von Komplexität immer stärker spürbar. Die Unsicherheit von einzelnen Menschen nimmt zu, denn mangelnde Vorhersagbarkeit erschwert es, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und auch Organisationen scheitern spürbar und sichtbar daran, Entscheidungen souverän zu treffen, wenn sie altbewährte Methoden und Mechanismen weiter auf komplexe Problemstellungen anwenden. Der Bedarf nach neuen Handlungsmöglichkeiten wird immer mehr bewusst.

Hierarchisch organisierte Führungsfunktionen beobachten die Erfolge agil agierender Teams und Unternehmen und ordnen die Einführung und Anwendung agiler Methoden in der eigenen Organisation an. Jedoch bleibt die nachhaltige und eindrucksvolle Wirkung der neuen Arbeitsweisen großteils aus. Ein Rückfall in bewährte Handlungsmuster macht die agilen Ansätze zunichte und hinterlässt enttäusschte Mitarbeiter und auch Führungskräfte.

Unsere wichtigsten Tipps für mehr Agilität

Agilität durch Anwendung von Methoden einzuführen wird erfolglos bleiben. Organisationen müssen sich umfangreich verändern, um tatsächlich agil zu werden und zu bleiben.
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Unsicherheit

Oft spürbar aber zumeist unbewusst

Wenn hierarchisch organisierte Teams per "Anordnung von oben" agiler werden sollen, treten die Auswirkungen der Organisation auf ihre Angestellten offen zutage. Haben die bisherigen planerischen Ansätze aus Strategie-, Buchhaltungs- und Produktionsprozessen bislang eine belastbare Sicherheit vorgetäuscht, wirken agile Methoden so, als ob sie eine immense Unsicherheit ins Unternehmen tragen.

Jeder Mensch reagiert anders auf Unsicherheit. Für einige fühlt sie sich unangenehm an, weil sie nicht wissen wie sie handeln und reagieren sollen. Auf der Suche nach Orientierung wird der Ruf nach einem Entscheider laut, den die hierarchische Organisation in großen Mengen bereit hielt. Hier gilt es also zunächst, sich der Unsicherheit bewusst zu werden und aktiv damit umzugehen.

Agile Methoden können die Unsicherheit auch nicht vollständig nehmen. Sie bieten jedoch eine Möglichkeit, mit Unsicherheit so umzugehen, dass trotz dessen ein Fortschritt hin zur Lösung für eine komplexe Problemstellung machbar wird.

Mehr über Unsicherheit:
 
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Selbstorganisation

Hierarchische Entscheider sind nicht allwissend

Organisationen, die Entscheidungsgewalt in Führungsebenen verorten, haben in komplexen Umgebungen einen entscheidenden Nachteil: sie tappen im Dunkeln. Mitunter weit entfernt von Kunden und Mitarbeitern treten wichtige Entscheidungsfaktoren in den Hintergrund, und für die Wertschöpfung irrelevante Faktoren werden überbewertet. Die Organisation verliert sich in sich selbst und wird letzten Endes zum eigenen Opfer ihrer Struktur - genauso wie ihre Kunden.

Selbstorganisierte Teams entscheiden selbst, was wann von wem getan wird. Denn sie können am besten einschätzen, zu welchen Leistungen sie fähig sind und wo sie ihre Grenzen setzen müssen. Das bedeutet jedoch nicht, dass es keine Organisationsstrukturen mehr gibt. Auch Hierarchien sind durch Selbstorganisation nicht zwingend abgeschafft.

Mittlerweile gibt es zahlreiche Formen für Selbstorganisation, die von erfolgreichen Unternehmen angewendet werden. Es wäre jedoch zu kurz gesprungen, deren Vorgehen einfach eins zu eins zu kopieren. Wer selbstorganisiert arbeiten möchte, muss herausfinden, was für die eigene Organisation passt und was nicht.

So gelingt Selbstorganisation:
     
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    Verantwortung

    Alle Menschen sind intrinsisch motiviert

    Unsichere Menschen, die sich in komplexen Umfelden selbst organisieren sollen - das kann doch nur schief gehen! Da braucht es einen Entscheider, der ganz klar vorgibt, was zu tun und zu lassen ist. Und damit das auch funktioniert, müssen die Mitarbeiter ordentlich motiviert werden: mit Boni, einem Dienstwagen und einem schönen Büro mit bunten Sitzsäcken in einem schönen Gebäude.

    Wer so auf "seine" MitarbeiterInnen und KollegInnen blickt, hat in komplexen Umfeldern ein Problem. Denn immer mehr orientieren sich Angestellte nach Beschäftigung in Organisationen, die sie als Persönlichkeit ernst nehmen. Diese sind nicht auf der Suche nach Arbeitskräften, die sich bereitwillig der Organisation unterwerfen, sondern stiften Sinn und öffnen Freiräume.

    Organisationsformen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, gehen zu häufig von einem mechanistischen Weltbild aus, das von Macht und Kontrolle dominiert ist. Intrinsisch motiviertes Engagement wird verdrängt und zugunsten von Prozessen und Regeln geopfert. Dabei wäre gerade die intrinsische Motivation äußerst wirkungsvoll, wenn sie sich im Unternehmen entfalten könnte.

    Beispiele für Verantwortung:
     
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